[Be Super 乙] Challenge & Defense Case #1

안녕하세요, 이번 카테고리에서는 컨설턴트로서 고객사에서 프로젝트하면서 겪었던 당일의 기록을
상황, Challenge, (저의) 당시 대응, 결과와 마지막으로 복기했을 때 시사점의 구조로 정리하겠습니다.

이 카테고리는 결코 제가 뛰어나서도 아니고, 저의 대처가 본받을 만해서도 아닙니다.
다만 이 글을 읽는 분들 그리고, 미래의 제가 겪은 Challenge에 대해 보다 슬기롭게 대처하길 바라기 때문에
부족하지만 이러한 기록을 남기고 지속적으로 축적하고자 합니다.

[1] 상황 - 주간회의에 갑자기 참여한 고객사 중간 관리자(팀장급)로 인한 혼란 발생
10주의 프로젝트 기간 중 후반부의 시점에서 컨설팅을 통해 도출된 과제의 우선순위 평가 과정을 주간회의를 통해
보고하는 날이었습니다. 이전까지는 고객사의 담당자가 참여하였었으나, 금일 회의에는 중간 관리자가 참석해서 리뷰를 진행했었죠.(당연히 사전 고지는 없었습니다) 해당 프로젝트에 대해 서면으로 공유는 되고 있는 것으로 알고있어
간단히 프로젝트 Approach 및 과제별 우선순위 평가 부분을 공유했었습니다.
하지만 서면으로 대략 알고 있다고 해서 해당 주간보고 건에 대해 정확히 이해하진 못했고, 또 관리자급에서 실무와 임원 사이의 포지션에서 원하는 아웃풋 방향성이 또 달랐기 때문에 이에 대한 질문과 Challenge가 자연스레 발생하였습니다.

[2] Challenge - 도출된 과제가 DX가 맞는가? 우리는 결과와 근거만 알려주면 되지, 과정은 설명 안해도 되요.
직원경험 측면에서 어떻게 디지털화(Digital Transformation)할 것인가의 관점에서 과제 목록을 공유하고,
각각에 대해 저희 팀에서 진행한 중요도 평가 과정과 그 결과를 전달했습니다. 중간 산출물로서 진척상황을 공유하고,
고객 실무자급의 동의와 부족한 부분에 대한 검토를 받는 것이 의도였죠.
제가 만났던 관리자급 고객은 그런 방식에 동의하지 않고, Turn Key로 프로젝트 팀에서 다 하고 결과만 받길 원했습니다.
그걸 Catch 못한 것이 이 상황의 시발점이었죠.

① 이게 DX가 맞아요?
DX라는 개념이 많이 보급되었고, 다들 일하면서 한번씩은 접하는 시점이 왔습니다. 하지만, 그것의 정의 및 수준은
다들 생각하는 바가 다른 것이 현실입니다. 흔히 DX라는 키워드로 뉴스에 나오는 것들은 ABC(AI, Big Data, Cloud) 개념이나, 개인화 같은 Fancy한 것들이 주를 이룹니다. 프로젝트 흐름없이 중간에 들어온 관리자급은 당연히 그런 입장에서 저희가 도출한 과제에 대해 말그래도 "실망"을 하게 되었죠. 본인 Boss에게 보고하기에 Impact가 부족하다고 직접 말할 정도...

② 중간과정은 필요없어요. 결과만 알려주세요, 대신 근거가 확실해야 합니다.
사실 가장 난감했던 것이 이 부분이었습니다. 전 컨설팅 프로젝트를 컨설턴트 혼자하는 시대는 (고객이 똑똑해졌고,
일반론적인 Biz Solution은 가치가 떨어지기 때문에) 끝났고, 고객(실무자)와 함께 눈을 맞춰서 프로젝트를 하는 것이 성공의 핵심조건이라고 생각합니다.
하지만, 당시 만났던 관리자는 중간과정에 대한 공유에 대해 피곤함을 느꼈고, (전문가인) 프로젝트 팀에서 결정하시고
본인들은 결과만 알려달라, 하지만 근거가 명확해야 한다고 지적했습니다. 결국 Boss에게 보고할 내용이 문제만 없으면 되니깐요.

[3] 당시 대응 - 기대하신 Impact있는 과제도 나올 예정입니다. 오늘은 실무 리뷰 자리라서 이 내용을 전달한 겁니다.
관리자 고객이 원한 바를 저희가 놓친 것이 아니라, 이후에 보고할 내용이었기 때문에 이런 순서를 1순위라 생각했고,
같이 평가하자는 것이 아니라 프로젝트팀이 평가한 결과에 대한 검토하는 과정임을 이해시키는 것이 2순위라고 생각했죠.

그래도 고객이 "지금까지 해온 것을 부정하는 것은 아니다", "말하고자 하는 건 알겠는데, 봐도 우린 모른다", "전 일정관리를 하는 사람 입장에서 말씀드린 것"등의 솔직하고 Nice한 표현을 써가며 Challenge를 걸였죠.

고객이 Challenge를 말할 때마다 저는 즉각적으로 생각해서 어떤 논리인지 이해한 뒤, 대응 논리와 그 근거에 대해 생각해서 바로 대답을 했습니다. 사실 그러다보니 고객의 말에 곧장 답변을 하는 상황이 몇번의 Cycle을 돌게 되었습니다.

[4] 결과 - 전투에 이겼을지언정, 전쟁에는 안 좋은 형국이 되버렸다. 컨설팅도 결국 서비스 Biz
주간회의가 끝나고, 따로 영업측과 관리자 고객과 얘기를 나눈 뒤에 저희끼리 Wrap-up을 하였습니다.
영업 측 피드백은 "단순히 5분 얘기할 것을 왜 질질 끌어서 몇십분을 만들었냐"였습니다. 해당 고객(관리자)의 성향을
모르고, 그냥 인정하고 넘어가면 될 것을 제가 Defense를 하다보니, 보기 좋은 상황은 아니었다고 하더라고요.

사실 Con. 생활을 하면서 고객의 기분을 나쁘지 않게, Deffense하는 것이 참 어려운 경지인 것 같습니다.(적어도 제겐)
그러다보니 둘 중 하나를 놓치는 경우가 허다한데 (영업 측 말이 사실이라면) 제가 전자를 놓친 상황이었던거죠.
영업 쪽에서 그동안의 히스토리와 미처 고객(관리자)가 몰랐던 점을 전달해서 잘 풀었다고 하지만, 분명 제 대응에서
좀 더 노련하고 유연하게 대처할 부분은 있었던것 같습니다.

[5] 시사점 - 승리하는 가장 좋은 비결은 적을 내 편으로 만드는 것이다. 그리고 크게 보자.
우리가 일하면서 만나는 절대 다수의 사람은 (심지어 임원조차도) 고용된 사람이라는 전제 아래서,
컨설팅 프로젝트를 하며 겪는 Challenge의 근본 배경은 "본인 존재감을 부각하고자" 나온 경우가 많은 것 같습니다.
이상적인 그림이라고 표현하긴 어렵겠지만, 실제로 그렇고 당연히 이해를 해야하는 현실이죠.

고객사의 어려운 문제를 (함께 & 대신) 해결하는 컨설턴트로서 여러 부서의 실무자/관리자/의사결정자를 만나는데,
이때 공통적으로 적용될 만한 비결이 있다면 "상대방 입장에서 생각하고, 프로젝트에 대한 공감을 이끌어내기"라고
생각합니다.

이번 Case 같은 경우에는 돌발적으로 참가한 관리자에 대한 파악과 그에 맞춘 대응을 하지 않고, "난 이렇게 하고 있었으니깐, 너가 알아서 이해해야 되는 거야"라며 상대방 입장에서 상당히 불쾌하게 Deffense를 한 것이 제 패착으로 보입니다.
제일 무서운 사람은 싸움에서 이기는 사람이 아니라, 싸우지 않았는데 원하는 바를 얻는 사람이라는 점을 잊지 않고,
또 무엇이 중요한지를 잊지 말고 자존심이 아닌, 얻고자 하는 것에 집중하는 자세에 더 힘써야겠다고 다짐합니다.