[독서 Note] Zeor to One ③ 독점 전략 by 피터 틸

p31.

경쟁 이데올로기

 창조적 독점이란, 새로운 제품을 만들어서

모든 사람에게 혜택을 주는 동시에 그 제품을

만든 사람은 지속 가능한 이윤을 얻는 것이다.

 

 창조적 독점이란 말과 블루오션 의

차이점은 무엇일까?

본질은 같더라도 핵심을 찌르는 표현의

차이가 아닌가 하다.

창조를 하되, 그로 인한 이윤을 얻는 것,

고로 블루오션 중에서도  독점적인 이윤을

얻을 부분을 갖길 제안하는 것으로 읽힌다.

 

 

 

p32.

 사람들은 왜 서로 경쟁할까? 마르크스와 

세익스피어는 각각 사람들 간의 거의 모든 종류의

갈등을 이해할 수 있는 두 가지 모형을 제시했다.

 마르크스에 따르면 사람들은 서로 다르기 때문에

싸운다. 프롤레타리아가 부르주아와 투쟁하는 것은

(마르크스에 따르면 서로 다른 물질적 환경으로 인해)

생각과 목표가 전혀 다르기 때문이다. 차이가 클수록

충돌도 커진다.

 반면에 세익스피어가 그리는 싸우는 사람들은 모두

비슷비슷하다. 그들은 싸울 이유가 전혀 없으며,

왜 싸우는지도 분명하지 않다.

 

 사실 정확히 이해하지 못한 부분이지만,

이를 계속 씹어보면 뭔가 나오지 않을까?

마르크스는 갈등을 사람간의 차이에

기인했다고 하나, 세익스피어는 차이는

없고 그냥 싸운다고 본다. 

 

 이를 비즈니스에 대입하여 갈등의 대상,

즉 경쟁자가 누구냐로 보는건 어떨까?

두 사람의 견해 차이처럼 경쟁자는

없을 수도 있고, 모든 사람이 될 수도

있다. 다만 경쟁자가 모두라면

(세익스피어 말처럼 모두 비슷비슷하다면)

그들과 경쟁할 이유가 전혀 없고,

왜 경쟁하는지도 불분명할 것이다.

 

 오히려 차이가 크고, 큰 충돌을 일으킬

마르크스 관점을 지지하는 것 아닐까?

 

p37.

독점기업의 특징

... 모든 독점 기업은 고유한 특성을 갖고 있지만, ... 

공통점이 있다. ... 각각 독자 기술, 네트워크 효과,

규모의 경제, 그리고 브랜드 전략이다.

 

1. 독자기술

(중략)

 유용한 경험칙 하나를 제시하자면, 독자 기술은

가장 가까운 대체 기술보다 중요한 부분에서 '10배'는

더 뛰어나야 진정한 독점적 우위를 확보할 수 있다.

그보다 못한 개선은 지엽적인 개선으로 인식돼 가치를 

인정받기 어려울 것이다. 특히나 이미 참가자들이

수두룩한 시장이라면 더욱 그렇다. 10배의 개선을

이루는 가장 확실한 방법은 완전히 새로운 무언가를

고안해내는 것이다. 아무것도 없던 곳에 무언가 가치있는

것을 만들어내면, 그 가치의 증가폭은 이론상 무한대다.

... 그렇지 않으면 기존의 해법을 근본적으로 개선하는 

방법도 있다. 10배다 더 뛰어나면 경쟁에서 탈피할 수 있기

때문이다. ... 우월한 통합 디자인을 하는 방법도 있다.

 

2. 네트워크 효과

 네트워크 효과는 더 많은 사람들이 사용할수록 해당 제품을

더 유용하게 만들어준다. 친구들이 모두 페이스북을

사용한다면 당신도 페이스북에 가입하는 편이 좋을 것이다.

혼자서 다른 소셜 네트워크를 선택한다면 괴짜 취급이나

받을 테니 말이다. 

 네트워크 효과는 강력한 것이지만, 그 효과를 누리려면

초창기의 사용자들에게 해당 제품이 가치가 있어야 한다.

... 그리고 역설적이지만 네트워크 효과가 필요한 사업들은

특히나 더 작은 시장에서 시작해야 한다.

 

3. 규모의 경제

 독점기업은 규모가 커질수록 더 강해진다. 판매량이 클수록

제품을 만드는 데 들어가는 고정비(설계, 관리, 사무 공간 등)이

분산되기 때문이다. 특히나 소프트웨어 스타트업이라면 

제품 하나를 추가로 생산하는 데 들어가는 비용은 거의 제로에

가깝기 때문에 규모의 경제효과를 보다 극적으로 누릴 수 있다.

... 훌륭한 신생기업이라면 처음 디자인할 때부터 대규모로 성장할

잠재성을 갖고 있어야 한다.

 

4. 브랜드 전략

 어느 회사든 자기 브랜드에 대해서는 당연히 독점권을

갖고 있다. 따라서 튼튼한 브랜드를 구축하는 것은 독점기업이

될 수 있는 강력한 수단이다.

 

 시작과 원천은 기술일 것이다, 기술로 인해

사용자를 끌어모으기 시작해 네트워크 효과를,

산출물당 투입 자원부담을 분산해 규모의 경제를,

그리고 이 3가지를 종합하여 더 많은 고객과,

경쟁자 진입장벽을 위한 브랜딩을 만드는 것...

원천을 따지자면 독자기술에 기인한 것

 

 여기서 굉장히 인상깊은 부문은 독자기술이라고

혁신적인 R&D를 이야기하는 것이 아니라,

10배 더 뛰어나다는 것의 경험칙에 따른 기준을

제시했다는 것, 어떤 지표이든 그것이 10배의

향상을 불어일으키는지.... 그걸 증명한다면

나머지를 할 수 있는 기본은 갖추는 것

아닐까? 

 

p40.

독점기업 세우기

 독점기업은 브랜드, 규모, 네트워크 효과, 기술 중 몇 가지 요소가

합쳐져 만들어진다. 하지만 이런 요소들이 제대로 작동하려면

신중하게 시장을 선택하고, 의도적으로 시장을 확장해야 한다.

 

1. 작게 시작해서 독점화하라

... 너무 작다 싶을만큼 작게 시작하라. 이유는 간단하다.

큰 시장보다는 작은 시장을 지배하기가 더 쉽기 때문이다.

초기 시장이 너무 클 수도 있겠다는 생각이 든다면, 분명히

너무 큰 것이다.

 

2. 몸집 키우기

틈새시장을 만들어내 지배하게 되었다면, 관련 있는 좀 더 넓은

시장으로 서서히 사업을 확장해야 한다. 그 방법을 가장 잘

보여준 것이 '아마존'이다. 

(중략)

아마존 앞에는 두 가지 선택이 있었다. 책 읽는 사람의 수를 

늘리든지, 아니면 인접 시장으로 사업을 확장해야 했다.

후자를 선택한 아마존은 가장 비슷한 시장부터 공략하기

시작했다. CD, 비디오, 소프트웨어 같은 것들 말이다.

 

3. 파괴하지마라

 ... 신생기업의 정체성이 단순히 기존 회사에 반대되는 것들을

모아놓은 것에 불과하다면, 결코 완전히 새로운 기업이라고 할 

수는 없으며 아마도 독점기업으로 성장하기 어려울 것이다.

 파괴는 또한 사람들의 이목을 집중시킨다. 파괴자는 문제를

일으키고 싶어서 문제를 찾아낸 사람이다. ... 시장을 파괴하는

기업들 중에는 이기지도 못할 싸움을 거는 경우가 많다.

 

작게 시작해서 점점 넓혀가는 것은 이미 알고 있던

패턴이었지만, 파괴하지 말라는 말은 다소 의아했다.

기존 시장패러다임을 전반적으로 뒤흔드는 것은

오히려 반발을 더 심하게 만드는, 더 구체적으로는

변화에 대한 두려움과 학습 피로, 비용증가로  인해

고객 또는 협력 파트너에게  걸림돌이

되는 상황이 발생할 가능성이 높다.

 

파괴하지 말라는 것이 혁신하지 말라는 것이 아니다.

보다는 기존 시장구조에 경쟁자 (10배 잘) 대체하도록

집중하되, 고객과 파트너에 부담을 지우지 말라고

이해하면 되지 않을까?

 

 

 

p42. 

'퍼스트무버 어드밴티지'라는 말을 들어봤을 것이다.

어느 시장에처음 진입한 기업은 다른 경쟁자들이 우왕좌왕하는

동안 상당한 시장 점유율을 확보할 수 있다. 하지만 먼저 움직이는

것은 하나의 전략일 뿐 목표가 아니다. 정말로 중요한 것은

미래의 현금 흐름을 창출하는 것이다. 

 따라서 누군가 따라와서 1위 자리를 빼앗는다면 퍼스트 무버가

되는 것은 아무 소용이 없다. 그러 바에는 차라리 '라스트 무버'가

되는 편이 낫다.