[독서 Note] 하버드 머스트 리드 비즈니스 모델 혁신 "BM 전환" by 클레이튼 크리스텐슨 외 #3

[위기에 처한 비즈니스 모델 소생시키기]

IT 컨설팅, 특히 디지털전환(DT) 전략 컨설팅에서
가장 많이 부딪히는 것이 (지금껏 성공해왔던)
“현 비즈니스 모델에 영향을 최소화해달라”라는
요청이다. 이는 마치 몸속에 있는 지방을 없애되
피가 나와서는 안되며, 바로 움직일 수 준의
몸의 부담도 없어야 한다는 요청과 비슷하다.
결국 CEO 또는 전략부서와 협의하여
(현재의) 캐시카우 사업부를 설득하는 작업이
필요한데, 이를 어떻게 접근해야할 것인가에 대한
내용이 이번 파트의 내용이라고 본다.

1) 어떤 상황일 때 변화가 필요한 것인가
2) 변화되야 할 요소는 어떤 것이 있는지
3) 선택(제안)할 수 있는 옵션은 무엇인지

전통적인 기업의 디지털 전환 or
Turn-around 전략에 있어 꼭 참고했으면 한다.

p43.
현재의 비즈니스 모델이 더 이상 유효하지 않음을
나타내는 신호는 무엇일까. 첫번째는 현재의 비즈니스
모델이 반드는 발전이 줄어들 때, 즉 제품 or 서비스를
강화할 새로운 방법을 찾지 못할 때다. 두 번째는
고객들이 새로운 경쟁 업체로 계속 빠져나갈 때,
세번째는 재무 수치와 성과 지표에서 가시적인 하락이
보일 때다. (중략)

대안을 찾을 때는 ... 자금을 분산하여 여러 개의
상호배타적인 모델을 설계하고 시험하라. 그리고 그 중
가장 강력한 하나의 모델을 선택해서 발전시키는 것이 좋다.

(중략) 기본적으로 고객 고착도와 충성도가 높고,
진입 장벽이 높은 모델을 찾아야 한다. 반면 재구매가
일어나지 않고 단기적 수익만을 보장하는 비즈니스 모델은
지양해야 한다.

비즈니스 모델은 기업에게 성장엔진(동력)의 역할을
하기 때문에, 성장이 더디거나 없어진다면 신규 BM을
통한 해결이 필요하다는 전제가 내포되어 있으며,
이는 내부 제품혁신, 외부 고객 유출, 지표의 하락으로
확인할 수 있다는 얘기로 읽힘

또한 바뀐 BM이 충족해야할 것과 피해야할 조건으로
고객 관계를 형성 및 강화하기 유리하고,
진입장벽이 높아야 하는 반면, 재구매가 없거나
단기적인 성과만 내지 않는지 경계할 것을 요구함

[비즈니스 모델 혁신으로 가는 네 갈래 길]

p51.
...제공하는 제품과 서비스, 언제 그리고 무엇을 할지
결정하는 사람, 결정을 내리는 핵심 이유를 성공적으로
변화시키면 기업의 매출과 비용, 위험이 개선된다.

이전 회사(오프라인 유통사) 전략실 경험에 비춰보면
제품/서비스, 사업계획(타이밍, 과제), 조직(리더),
전략방향(이유) 중 어느 것도 바꾸지 않은 상태에서
구호일 뿐인 “혁신”만 외친 적이 있었다.
그나마 사업계획과 전략방향 상의 변화를 제안하고,
이를 위해 1년 간의 장기 프로젝트를 했으나
결국 좌초된 경험이 있다. 지금에 와서까지 계속
그 이유를 복기해보자면, 결국 조직과 사람의
문제라고 결론이 난다.
진정 비즈니스 모델을 바꾸려는 의지와
어떻게 바뀌어야 하는가에 대한 이해도가 있는 “사람”
그리고, 그런 사람을 리더로 삼고, 리더의 의사결정 대로
움직이게 해주는 조직 이 2가지가 전제되어야 함을

*여담이지만 그 회사는 비상장(주주)회사 형태로
당시 경영진이 오너와 초기 멤버(주요 임원진)이 익숙한
지금껏 성공했던 비즈니스 모델에 대한 고집을 꺽지 못했고,
사업위축을 계속하다코로나로 인해 사업규모가 더 줄어들었다

p53.
불확실한 수요는 모든 비즈니스가 직면하는 어려움이고,
대게 주요 위험의 원천이 된다. 이 위험을 줄이는 한 가지
방법은 제품이나 서비스의 구성을 바꾸는 것이다.
(중략)

사업영역을 좁혀 집중하라. (중략) 목표 시장과 고객이 좁은
비즈니스 모델은 고객의 욕구가 명확히 차별화되는 시장을
공략할 때 가장 효과적이다. 따라서 당신의 기업이 다양한
분야의 상품을 취급하면서 하나의 모델만을 제공하고 있다면,
한 분야로 좁힌 뒤 다양한 모델을 제공하는 방식으로 전화하는
것이 좋다.
(중략)
제품 간 공통성을 높여라. (중략) 다양한 제품군과 고객군,
다양한 시장부문을 목표로 할 때도 제품 간 공통성을
만드는 것이 중요하다. 기존에 가지고 있던 역량을 활용하여
새로운 제품이나 서비스를 만들어내는 것이 유리하기 때문이다.
(중략)
위험이 분산된 포트폴리오를 만들어라. (중략) 이런 방법은
수요의 변동이 반비례 관계인 시장과 제품을 조합할 때 주로
효과가 있다.

여러개의 브랜드를 가진 회사의 경우,
그리고 그 브랜드들이 의/식/주 등 같은 소비 카테고리에
들어갈 경우, 어쩔 수 없이 브랜드 간 카니발제이션은
발생할 수 밖에 없다. 또한 이는 한 브랜드 안에서도
여러 라인(ex - 저가/최소, 정가/기본, 고가/프리미엄)으로
고객 측면에게 선택의 다양성을 준다는 명분이 오히려
소비자에게 혼란을, 회사는 (저가 이동으로 인한) 이익 감소를
가져다 줄 수 있다.
이럴 때, 명확한 주도 시장(고객층)을 잡고 싶을 때,
위 파트에서 말한 바와 같이 사업(제품/서비스)
포트폴리오를 조정해야 한다. 이 때 책의 내용과 같이
집중/공통/분산(균형)의 전략을 펼칠 수 있어 보인다.
기본이겠지만, 잊지 말아야할 인사이트다.