[독서노트] 최강의 코스트절감 ① 간접비 절감이 지상과제

기업의 존재이유가 이윤추구라면,

이는 다시 매출증가와 비용감소로 나뉜다.

 

재밌는 것은 비즈니스를 하다보면 오너의 야망과

앞으로의 희망을 던지는 구호로

공격적인 시장공략을 통한 매출 증가를 외치지만,

막상 비용 절감에 대해서는 구조조정, 비상경영 등의

암울한 단어와 함께 피하는 분위기가 있다는 것이다.

 

 또한, 자칫 매출 유지 및 상승에 필요한 투자의 상실로

비용절감이 영향을 끼치 않을까 부정적으로 보는 경향도

분명이 존재한다.

 

 우연한 기회에 비용절감에 관한 서적을 읽고,

"낭비를 제거하고, 오히려 진짜 필요한 투자에 이를 집중하라"는

전략 메시지가 굉장히 매력적이라고 생각하여 이번에 정리해본다.

 

간접비를 대상으로 절감하라

(What) 간접비란

"제조 원자재비 외 모든 물건, 서비스의 조달비용"으로

업종과 무관하게 유사한 비용항목이 발생하는대

여기에는 부서운영비, 물류비, 시설관리비, 판촉비, IT비용 등

상당히 많은 종류의 비용이 포함된다.

 

 

회계상으로 보자면, 판매관리비가 포함되며,

원가항목중에도 제품포장비, 업무 위탁비 등이 포함있다.

 

보통 제조 원재로비 등의 조달절감은 이미 전문 구매부문으로

잘하고 있을 확률이 높으며, 상시 비용절감 시스템이 가동한다.

반면, 간접비 절감은 미루는 경우가 많아

간접비 절감 프로젝트로 "단기간에, 대폭적인 효과"를 거둘 수 있다

 

(Why) 왜 간접비에서 낭비가 발생하는가?

# 조직적인 대처가 미흡하다 - 담당자가 없다?

간접비용 총괄 관리부서가 없거나,

있어도 원재로비 담당부서 대비 관리 범위, 수준이 떨어짐

 

"누구로부터", "얼마(단가)로", "얼마나(수량","어떤조건으로"가

알수없으면 제대로 파악하지 못하는 것

 

# 고비용을 유발하는 현 시스템 - 담합? 성역화?

관리체계 부재로 인해 담함 조달관계가 자연히 형성하는데,

기존 구입업체와 관계가 깊어지며 좋고, 편리하다는 미명하에

시장가격을 들이밀거나, 품질에 대한 요구가 덜해지는 경우다.

 

 또한, Client사로부터 공급을 받는 경우, 협상을 제대로 못하는 경구가

발생하는데 중요한 것은 비싸게 구매한 만큼 이익이 손실되므로,

판매에 따른 이익과 비싼 구매에 따른 이익손실간의 비교가 선행되어야 함

게다가, Clinet사 또한 다른 납입처로부터 가격절감 요구를 받을 터라

자사가 가격절감을 했다고 정말로 판매량 저하로 이어질 가능성은 높지 않다.

 

 그외 판촉, 마케팅 비용에 대해 판매와 직결된다며 성역시 될 수 있다.

그러나 이로인해 오히려 비효율이 발생할 확률이 높으며, 

비용지출을 투명하게 밝히는 것 만으로

비용을 크게 낮출 가능성이 높아지는 효과가 있다.

 

# 비용절감 방법을 모른다 - 기술적인 문제

간접비가 종류가 다양하고, 복잡하며, 인식이 결여되어 있고,

데이터 정비 부족하거나, 비효율적인 조달 관습이 존재해

절감 에 있어 난이도가 있다.

 

과거 일률적으로 10% 절감 같은 지시를 내리는 경우가 많은데,

이는 비용절감을 하더라도 즉기 리바운드를 일으킨다.

오히려 적절한 접근법으로 계속적인 지출개선이 필요하다.

 

간접비 절감의 기본 사상은

"최적의 시장가격과 비교하여 절감 기회를 파악하고,

절감효과가 큰 비용항목부터 협상 전략을 검토하여,

협상을 실행하는 것"이다.

 

또한, 협상에 있어서도

"경쟁 원리가 작용되는 비용항목에 대해

 어떻게 공급사간 경쟁을 유도할지"가 핵심이다.

이를 위해 원가요소를 분해하고, 합산하여(원가 추계),

이론산 적정가격(유사 시장가)을 산출하고

공급사의 가격과 비교하여 절감기회를 찾아내고

공급사의 가격논리의 모순점을 밝히는 것이 중요하다.

 

# 회사가 좋지, 직원에게 좋지 않다 - 인센티브의 결여.

기본적으로 간접비에 대한 절감의식이 낮은데

이는

- 비용을 절감해도 칭찬받지 못하고, 부족하면 혼났기 때문이며

- 경영자가 비용절감에 따른 경쟁력 강화에 대한 인식이 약하고

- 직원들의 업적평가와 같은 평가항목에 도입되지 않았기 때문이다.

 

 또한, 자회사가 하청을 맡고 있을 경우, 

"비싼 공급가로 인한 손실이 결국 자회사의 이익으로

 전체 그룹의 이익향상으로 이어질 것"이란 착각에 빠질 수 있다.

하지만, 이는 자회사의 원가절감에 따른 경쟁력 상승동기가

약해지거나, 내부는 비싸게 외부는 싸게 공급하는 상황이 만들어지는

기형적인 상황을 유발할 수 있으므로, 전체관점으로도 지양해야 한다.

 

(How) 어떻게 단기간에, 대폭적으로 비용절감을 하나?

# 간접비가 금액 규모가 크기 때문이다.

매출에서 영업이익을 뺀 비용을 총비용으로 정의할 때,

총비용에 매출원가, 인건비, 감가상각비를 빼면 간접비며

이는 통상적으로 총비용의 10%를 차지하기 때문에 가능하다.

 

물론 간접비의 비중 및 구성비율을 업종마다 다른데,

IT기업: 유지보수비용(인프라 관리비) 大, 업무 외탁비 大

B2C 제조: 판촉광고비, 물류비 大

B2B 제조 : 판촉비 小 ↔ 물류비 大

 

# 인건비의 2배에 가까운(1.7배) 절감효과를 낼 수 있다.

인건비 절감은 고용상실, 조기퇴직금의 부작용이 있으나

외부 구입가 조정 노력(간접비 절감)은 아픔이 적음

 

# 12~14% 비용절감이 가능하더라

과거 ATKearney가 수행한 70개 프로젝트 기준으로,

평균 13% 비용절감했음(총 366개월, 평균 4.7개월)

 

 

 

 

 

 

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